Entregando las llaves de su concesionario de equipos

A medida que un número creciente de Baby Boomers se acerca a la edad de jubilación, los propietarios de negocios en muchos sectores enfrentan la pregunta de cuándo—y cómo—transitar la propiedad. Para aquellos en industrias especializadas, como la distribución de equipos pesados, esa pregunta tiene un peso adicional debido al menor grupo de personas que potencialmente pueden tomar las riendas.

Debido a la magnitud de la decisión y las emociones asociadas, algunos principales distribuidores que están alcanzando la edad de jubilación no tienen un plan para lo que sigue, señaló Darren Grahsl, director de Servicios Financieros para Distribuidores en BOK Financial®. “Es una decisión profundamente personal,” dijo. Probablemente han dedicado sus vidas a su negocio, y una parte de su identidad está inevitablemente ligada a él.”

Y esta evasión no es exclusiva de los principales distribuidores: A pesar de la clara necesidad, solo entre el 25% y el 40% de los propietarios de negocios en general tienen una estrategia concreta en marcha, según Mike Benedict, asesor de transición empresarial en BOK Financial. Aún menos—solo el 20%—tienen un plan escrito para transferir la propiedad, según una encuesta de 2022 realizada por el Instituto Empresarial de Negocios.

Sin embargo, las consecuencias de este retraso pueden ser graves. Sin una estrategia clara de transición, los principales distribuidores corren el riesgo de perder valor, legado y continuidad, lo que podría perjudicar a sus concesionarios, empleados e incluso a ellos mismos, coincidieron los expertos.

La planificación temprana es clave
Incluso si no tiene planes de dejar su puesto, no es demasiado pronto para planificar para cuando llegue ese día; de hecho, es el momento ideal para comenzar.

“Generalmente, los propietarios comienzan a pensar en ello demasiado tarde para una salida óptima,” dijo Benedict. “Planificar con tres años o más de anticipación generalmente conduce a un proceso más fluido, más valor y menos estrés.”

“Cuando las personas consideran la cantidad de dinero en juego, ayuda sentarse y hacer el trabajo de esbozar cómo podría ser ese plan de salida,” coincidió Grahsl. “Cuanto antes comience, mejor.”

¿Qué plan de transición es adecuado para usted?
Los principales distribuidores que comienzan a planificar temprano tienen más tiempo para explorar sus opciones en lugar de conformarse con el camino de menor resistencia. Por lo general, hay tres caminos principales para transitar la propiedad: 1) una transición interna, 2) una transición familiar y 3) una venta externa. Benedict desglosó los pros y los contras de cada uno.

Transición interna: Esta ruta puede implicar una compra por parte de la gerencia o un plan de propiedad de acciones para empleados (ESOP, por sus siglas en inglés), donde la propiedad se transfiere gradualmente a los empleados. Los ESOP ofrecen ventajas fiscales y una forma de preservar el legado mientras se recompensa al personal de larga trayectoria. Sin embargo, requieren un cierto tamaño de negocio y perfil financiero.

“Si bien un ESOP puede ser costoso en comparación con la transición a un miembro de la familia o la venta directa a empleados, tiende a ser menos costoso que una venta a terceros,” explicó Benedict. Una opción es que el principal distribuidor saliente reciba parte del precio de la transacción por adelantado y el resto durante cinco a diez años, lo que puede proporcionarle un ingreso constante.

Transición familiar: Para los concesionarios familiares, pasar el negocio a la próxima generación es un objetivo común, pero no sin desafíos. “Las expectativas preconcebidas pueden ser peligrosas,” advirtió Benedict. “Algunos herederos asumen que heredarán el negocio sin entender el trabajo que implica.”

También señaló obstáculos financieros: “¿Cómo se vende un negocio de $20 millones a alguien que gana $150,000 al año? Se puede hacer, pero lleva tiempo y planificación.”

Los padres a menudo quieren regalar el negocio a sus hijos adultos, pero deben tener en cuenta que pueden necesitar extraer algo de dinero del valor del negocio para financiar su jubilación. Además, los sucesores pueden tener dificultades para mantener el mismo estilo de vida si el negocio no ha crecido. Para ayudar a reducir el potencial de conflictos familiares, Benedict enfatizó la importancia de separar a los hijos activos en el negocio de los que no lo están, así como los activos comerciales de los no comerciales.

Venta externa: El interés de capital privado en la industria de concesionarios de equipos pesados está creciendo, pero la mayoría de las ventas externas se realizan a compradores estratégicos, que suelen ser concesionarios cercanos o competidores. Si bien este camino puede generar una prima, conlleva riesgos.

“Casi todos los propietarios de negocios reciben una avalancha de compradores potenciales, corredores, bancos de inversión,” dijo Benedict. “Pero necesita evitar tener una falsa sensación de seguridad. Muchos de esos compradores están buscando reducir su influencia.”

¿Qué hacer a continuación?
Un plan reflexivo, desarrollado con asesores de confianza, puede ayudar a los principales distribuidores a evitar estos problemas y a identificar la mejor opción para su situación.

Tanto Grahsl como Benedict coinciden: el mayor error es esperar demasiado. “Comenzar tarde puede requerir permanecer más tiempo del deseado,” advirtió Grahsl. Benedict agregó que perseguir a un solo comprador sin preparación puede ser costoso. “Pierde influencia, las tarifas se acumulan y la venta a menudo no se concreta.”

En cambio, los principales distribuidores deben centrarse en crear un negocio “listo para vender” que no dependa demasiado del propietario, y que tenga márgenes sólidos, una base de clientes diversificada y un equipo de gestión capaz. “Incluso si no planea vender pronto, estar listo le da opciones y lo protege contra contingencias como la muerte o la incapacidad,” dijo Benedict.

Para lograr esto, él y Grahsl destacaron la importancia de reunir un equipo de asesores—banqueros, abogados, contadores públicos y consultores de transición empresarial. Como dijo Grahsl, “La diversidad de pensamiento de un equipo es invaluable.”

Además, tener este equipo puede ayudar a los principales distribuidores a lidiar con cualquier problema que surja en el camino, dijo Benedict. “Incluso un propietario bien preparado enfrentará estrés y contratiempos. Trabajar durante varios años con un equipo en el que confíe marca toda la diferencia.”